实战:授权管理如何做

文章发布时间:2015/5/26 22:32:15



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你发展了一家公司、一家店,然后慢慢壮大起来,这时你需要个管理者帮你管理,当这个管理者上位的时候,你要怎么做呢?你是否舍不得让他掌控管理所有呢?你是否有很多不放心呢?管理者没办法管理好,你又要怎么做呢?下面我们来看看下面一个案例.


  马某是江苏某品牌连锁店的店总。最近,他一直在为店铺留不住人而闹心。事情是这样的:一开始店铺是马总自己负责经营,3年来店铺业绩良好,他想给自己多一份思考时间,决定招聘一个店长来替他管理店铺。于是,通过同行朋友介绍招来了一位新店长花某。花某有5年的药店品牌连锁店店长岗位的历练,到年末,店铺的销售额一直呈上升状态,但马某还是担心花店长的能力不够,事无巨细都要亲自过问。

  为了鼓舞店铺的士气,他还主动找每一个销售员进行秘密谈话,并做出承诺:“你好好干,过一段时间,这个副店长就由你来做。”慢慢地,组织中开始有个别员工在早会上公开顶撞花店长,有的员工的工作热情继而出现“降温”现象,甚至即使马总不在店里,员工也主动向马总汇报工作和反映问题,那段时间花店长仿佛就像是聋子耳朵——摆设,感觉自己有点儿多余。

  不久,花店长陷入一种极为被动的局面:安排工作有人做,却总做不好;销售计划有执行无结果;团队表面和气,私下互不配合;月销售业绩逐渐下滑。作为店长,销售团队没有业绩,花店长开始寻找原因,于是决定对不服从管理的下属进行杀鸡吓猴,可每次他把申请解聘下属的文件递到马总手里时,得到的批复就这么一句话:“现在人难招啊,怎么能随便把人解聘呢?”一段时间后,郁闷的花店长在有责无权的情况下愤然离职,公司其他销售人员最后也逐渐一一离职。从此,店铺陷入一个销售人员招聘的恶性循环。

  到底是花店长能力不够?

       还是店铺薪资待遇不吸引人?

  或者店铺缺少亲情文化?

  我们暂且不去盖棺论定,先来了解一个被世俗认为是奸臣的曹操,他是东汉末年著名的军事家、政治家和诗人,三国时期魏国的奠基人和主要缔造者。作为一代枭雄,在治国之策上,他用人唯才,打破世族门第观念,抑制豪强,使所统治的地区社会经济得到恢复和发展。讲到曹操,不免会让人想到诸葛亮,他是蜀汉政权的主要领导者之一,是近乎于神的智者。然而,三国之中蜀汉先亡,原因何在?有人认为,蜀汉成也诸葛,败也诸葛,诸葛亮缺乏领导才能是蜀汉败亡的最根本原因。诸葛亮本性谨慎,日理万机,事必躬亲,乃至“自校簿书”,“罚二十以上亲览”。最终,不但造成蜀汉人才严重断层,“蜀汉无大将,廖化当先锋”,自己也落得个积劳成疾、英年早逝的悲剧。试想,如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理,而只专心致力于军机大事、治国之方,又岂能劳累而亡,导致兴汉伟业毁于一旦?

  无独有偶,从古人的治国之道和授权管理中,笔者联想到品牌连锁店铺老板(经销商)的用人管理和店长与导购人员角色定位问题。

  马总管理错位

  从上述案例分析可知,造成店铺陷入销售人员招聘恶性循环的主要原因在于马总。作为企业的投资者及最高管理者,其所要管控的是战略、方向及如何融资问题,不是越级和下属员工套近乎,也不是在团队里擅自搞人事关系疏远直接下属,更不能眉毛胡子一把抓。如果管理者对自身职责认识不清,就会出现管理错位现象,致使工作秩序混乱,日常工作漏洞百出,无法正常进行。越是层级高的管理者对自身职责认识不清,产生的危害就越大。当越级管理成为常态,最高管理者直接把手伸向基层员工,发号命令,也就意味着中间所有的管理层自动失效。员工加入这样一个管理团队,面临的不仅仅是眼前工作上的困扰,将来有一天升职后也会遭到马总的如此对待。所以,员工离开企业是常理。

  从案例中我们也看到花店长发现马总越级管理,曾经想通过整合团队、杀鸡吓猴等方法去改变被动现状,但此时马总却不给他授权。造成这种尴尬的局面,花店长自身也是有原因的。

  首先,作为店长要认识到自己的角色定位,才会明确自己的工作范围和职责。对于店员,店长不仅是店铺老板的代表,要处处维护老板的利益,而且又是所有店员的代表,应能够承担起所有店员的责任。店长要明白,店员的工作没有做好就是店长自己的责任。同时,店长还是团队的指挥官,对于店员的站位不合理、沟通技巧有误、配合不协调等情况应即时指正,以使店员能够高效地开展工作,发挥店铺的正能量。另外,店长也是店铺的兴奋剂、调和剂,要不断地对店员进行激励,鼓舞士气,使店员能够精神饱满地迎接每一天的工作。作为连锁店铺,店铺员工大部分都是年轻人,工作和生活相处中难免会出现一些小矛盾,这些是正常的,也是难免的,但作为店长应起到调和作用,不能让店长与店员之间、导购与导购之间产生敌对情绪,要想方设法促使店铺正常运作。

  其次,店长不要总是把自己当作店铺的最高管理者,而要把自己从管理者变为服务者,简单地说就是与下属接地气和打成一片。很多店长常常抱怨老板不给管理权限,而店员对自己的管理又不服。店长不具备个人权威,上级下达的工作指示就无法部署到员工当中,店长所作的决策也无法实施等,这些都是没有接地气造成的。作为店长,要想让别人尊重服从,自己必须要有服务意识,俯下身来走近导购大众,换个思维,把员工当成你的客户,服务好他们就是管理好店铺。一般来讲,店长刚上任的时候,老板都会给予最基本的权限,随着工作的开展,其权限可能会发生变化,而变化的原因多在店长自身。比如在五一或国庆期间,店铺正是需要人手的时候,店长却批准下属员工和男朋友去约会或去和闺蜜PARTY派对,那么老板就可能会收回店长批准请假的权限。屡次这样,老板就会对店长有看法,当不满情绪达到一定的高度时,下一步可能就要“杯酒释兵权”了。

  再次,店长要用个人魅力来征服下属。店长的个人魅力:一是要有榜样意识,起到表率作用。店长如果自己经常迟到,就无法批评其他员工的迟到,如果自己上班期间吃零食,就无法管住下属的嘴,所以店长要带头遵守规章制度、工作积极、忠诚店铺,发挥模范带头的作用,榜样的力量是无穷的。二是要有包容之心。店铺的员工一般都是年轻的女孩,同时由于工资制度的竞争机制,员工之间难免产生一些小矛盾。店长与人相处要懂得谦虚、感恩,不要摆出一副盛气凌人的官架子,要高调做事,低调做人。三是要正视问题,敢于化解身边危机。就像案例中,老板越级管理,这就可以把它当成一个危机,花店长发现危机后,应找个时间主动和老板进行一次深度的沟通,找出上司越级管理的真正原因所在,争取亡羊补牢,也许你的真诚及想法,会让老板更加高看你。四是要善于巧打情感牌。《圣经》里有一句话:谁愿为首,谁就是众人的仆人。作为店长,关心员工不能仅仅停留在口头上,要表现真诚,以心换心,以情感人,让下属为你感动。比如员工家里遇到欢天喜地的高兴事儿,你要带上贺礼与兄弟姐妹们同乐;员工家里遭遇不幸或经济窘迫,你要带头组织店员捐资救助;员工重感冒,你要主动替他上岗顶班……

  俗话说“你若盛开,蝴蝶自来”。只要老板(或经销商)及店长在规范流程、团队激励、留人机制、人格魅力和危机化解等管理方面苦练内功,并打造优秀的店铺企业文化,那么店铺的许多经营困惑都将会“真相大白”、“快速解码”,更何况招聘呢?

  委托代理的“三步走”

  对于企业家来说,这个世界上最难的事情是委托,是放心的、科学的、有效率的委托。

  投资做企业、开店,在初创期,人少、事少、业务简单,能够看得到店里的每一个人在做事,所有者、经营者高度统一,这时不存在委托代理关系。当你希望把事业做大,由一家店发展成为两家、三家店,由一个十几人的小公司发展成为几百人、上千人的大公司,这时,一个人的视野已经难以兼顾,就需要找人来帮你管业务、管事、管人。所有权是你的,管理者是别人,把自己的财产委托别人来经营,把自己的人委托别人来管理,这就是委托代理。企业要做大,委托代理是必经之路。而现实中的委托代理关系则是问题重重,有两种极端的情况:

  一是委托人虽然雇请了经理人,但对经理人缺乏信任,不肯放权或频繁插手,导致经理人无法开展工作。

  二是经理人心怀叵测,不忠诚于委托人,以权谋私,结党营私,损害委托人的利益。

  现实中,绝大多数的委托代理关系介于两者之间,委托人与经理人之间是一种微妙的博弈关系,没有完全的信任,也没有完全的忠诚。

  对于企业家来说,最重要的一点在于:不能把委托代理关系建立在感性基础上,而是要靠一种理性的制度和机制,约束、规范彼此的行为,这种机制可以简单地概括为“三步走”。

  第一步,在合作之前,双方应当谈清楚各自的责任、权限是什么,遇到各种问题应当如何决策,经理人应当承担怎样的业务目标,相应的激励措施是什么等等,这些都应当充分协商,以文字的形式确定下来,以避免之后的矛盾和冲突。

  第二步,在业务开展过程中,对于关键信息,经理人要主动向企业所有者定期汇报,这些信息包括关键经营数据、客户信息、财务数据、费用使用、资金情况、人员情况等等,让企业老板放心、安心,自然也就没有必要设立眼线,干扰管理。

  第三步,在业务结果出来之后,企业老板要按照承诺,对经理人及团队兑现激励,使得经理人的努力与遵章守纪得到正向激励。

  通过“三步走”,企业老板和经理人之间的信任就会逐步建立起来,委托代理自然可以长久,甚至更为深入,彼此之间自由度更大、信任更多、放手施展才华的空间更宽广。

  回到我们的案例中,我认为问题的关键在马总。既然请来的职业经理人资格、能力符合要求,经过试用,业绩也不错,这时就应当积极筹划,明确双方的责任、权限、业绩目标与激励方式,迈向“三步走”的第一步。当然,对于对方的不足之处,自然也应积极指出,以利于对方改进。

  而现实的情况是,马总直接插手具体工作,越级跟店员交流甚至许愿,最终架空了店长。表面上,权力重

  新回到了马总手中,但他忘记了一点:企业要产生效益,就要有一套从上而下的指挥链,如此才有执行力,秩序打破了,指挥链的效果也就中断了,店长的指挥不灵,店里的效益就不会好,销售人员自然会离开,所谓“树倒猢狲散”。

  马总的愿望是好的,人之常情也可以理解;花店长是个好店长,为管好这个店也付出了不少的心血,但由于双方没有把契约关系这一环节做好做透,导致了这一合作的失败。

  这个问题不解决,有了人才恐怕马总也是用不好、用不放心、留不住。




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