教练式领导力的精髓:自发动与自组织?

文章发布时间:2015/5/26 18:00:20



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文/和君咨询合伙人 陈昱瑾


相当一部分企业正在耗费着比同行更多的资源,更多的资金,企业的发展以付出多倍的人力物力财力成本为代价;科技研发的高投入无法带来高回报;人才的流失和浪费;管理者失职或素质能力不足带来的决策失误;执行力不强造成不断失去的机会与客户。


不是市场没有需求,而是众多企业在需求面前错失良机,企业家注意到问题却苦于没有对策。


曾经咨询和辅导过的一家集团公司,是成立时间超过十年的金融中介机构,总部在北京,全国每个省份地区均有分支机构,员工超过上千人,年营业额超过3个亿,但是企业的利润却只有3000万,其中很多应投入项被强行压缩或删减。与董事长和主管领导多次交流后发现,总部加上分公司所有人员,真正冲在前线的核心和关键人才不超过50人,也就是说,整个赛场内持续拼搏的就是那么三五十个人,董事长本人就是跑得最快的运动员,几位副总裁也分别是所辖业务或技术领域的强手,部门经理冲在次之,50家分公司负责人业绩突出的不超过10家,其余全部亏损。年度业务指标的完成,取决于市场的因素和核心人员体力智力的拼搏,基层员工工作负荷不足,人员流失率增高,士气低落。


未来,企业既面临挑战,更多是潜藏的巨大市场机会,但是花落谁家无定论,企业的每一步前行都消耗着不相匹配的数倍资源,董事长多次催胸顿足,痛失过往机遇的同时,深感人才缺乏的忧患。


有效管理的关键在于人---管理者大多数都是优秀的运动员,赛场上总是他们在摇旗呐喊,但是随着企业的发展规模扩大,仅仅几位英雄式的人物已经不能满足企业增长需要,管理者如何学会从优秀的运动员向优秀的教练员兼顾和转变,带出更多优秀运动员冲向赛场。


这家企业的管理相对规范,组织结构清晰,职责明确,流程完整,职级体系也比较规范,似乎除了人的因素,诸事具备。经过了解后我们给出了针对管理人员的教练式团队建设的建议。


首先要做好战略确认,确保方向没错,并认真抓好战略落地。企业在认真做好SWOT分析后,明确了战略规划内容,并进行了宣贯(确保管理团队对战略方向人人皆知);同时,我们提供了一整套战略与目标之间有效的转化工具,并规定一年四期月度经营计划会、战略质询会该怎样开,甚至对每期的具体内容都进行规定,确保战略目标能够在一年之内不断被检视、调整和修订,关键是不断实现,这个措施让管理团队都清晰地“看到”了企业的价值,看到企业是什么,在做哪些工作,各种目标何时实现,由谁来实现,怎样实现,团队信心逐步提升。


其次,在原来管理的基础上,不断对组织运营管理进行规范化、标准化、精细化的完善(让管理人员有章可循)。但是并不是所有的流程制度都需要规范,而是抓住与战略相关的行为,相关联部门,甚至相关联关键岗位,建立岗位手册,明确关键环节的操作规范,提倡科学管理,提倡不打折扣地坚决执行,提倡科学管理,理性管理,确保任何行动都是在明确程序和流程引导下完成,这一行动,解决了服务的稳定性问题,对产品的持续研发和推广带来益处。


最终,也是最重要的措施,运用团队教练的核心方法,为管理团队提出“PTC”行动计划,核心是“从运动员向教练员转变的能力训练计划”,让20位优秀的管理者熟练掌握教练式领导力的精髓,并在规定时期内带出5到10位和他们一样优秀的教练员。


具体措施包括:重新规划培训体系,在年度培训课程中加入了一个不一样的重量级项目---“管理团队教练训练”,时教授有效的企业教练方法和技巧,让每个参加学习的人都是带着目的来学习:一个很想实现的目标;一个很想解决的问题,一个曾经发生的案例,一份对人的好奇,一种对传授的疑惑。在开放性的、案例式的、学习现场,管理人员边学边用,先解决个人工作上的困惑,兼顾了个人价值、关系、健康、学习等八个方面的全面发展,让参与人感受到一名成功的管理者首先是一名自我价值观强,受人尊敬的个体,而成就一份不以家庭、关系、健康为代价的成功事业。其次再解决下属问题,让下属也享受到个人目标被不断实现的乐趣,让每位员工发现最大的改变不是因为别人,也不是用别人的方式,而是有自我内在改变的需求和动力,找到自我改变的方式和方向,最大化实现自我的价值,教练式领导力的核心精髓,就是把这种个人价值与目标的实现,与企业价值和目标的实现,巧妙准确地结合在一起,企业的自发动、自组织、自实现的环境就此实现。


经过半年多教练式领导力项目的实践,该企业已经连续两年实现营业额30%的连续增长,企业人力资源管理的中心已经从人力资源部向整个管理团队转移,而人员内部的很多学习和业务活动已经从公司组织转向员工自发组织,个人业绩和组织业绩不断被刷新,近期采访该人力资源部总监时,他说:我们现在最主要的工作就是设定主题,我们最大的挑战开始来自如何把移动互联和大数据的思维和工具应用到工作中,而那些困扰我们的人力资源开发工作已经过去了。


本文刊发于《哈佛商业评论》



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