带队伍,你准备好了吗?

文章发布时间:2015/5/26 14:13:26



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  带队伍,你准备好了吗?

——《不懂带人,你就自己干到死》书评

 

自从你被提拔为管理者,你所扮演的角色性质就发生了一个根本性的变化:你从一个单纯的个人贡献者变成了团队的管理者,单纯的个人业绩已经无法满足你的职责要求,你必须学会带领你的团队来取得业绩。换句话说,你必须学会通过别人或者带领别人一起来完成任务。但是,你真的准备好了吗?

为了测试一下你的团队管理的准备度,不妨问问自己下列一些问题:

n  你是否知道,要解决事情,需要先解决心情?

n  你是否知道,如果你用解决“问题”的方式来解决“人与人”之间的关系,反而会带来更多的问题?

n  你是否意识到,你看问题的方式和讲问题的方式决定了你会看到怎样的事实,从而影响问题解决的效果?

n  你也许意识到了提问的重要性。可是,你是否知道,你提出的问题会塑造你得到的答案?如果你给问题添加假设或暗示,对方的回答就很可能基于你的假设与暗示。

n  你能否时时刻刻清楚地区分“问题”和“限制”?问题会有解决方案,而限制则永远无解。把限制当问题,你会失败;把问题当限制,你会绝望。

n  你又是否知道,“限制”带来的结果常常是一个“问题”,而针对这个问题,则可以找到解决方案。

……

 

上述这些问题,如果你不但意识到了,而且能够在自己的日常实践中做到游刃有余,那么,就说明你已经走在了迈向一个优秀团队管理者的路上。如果你还没有意识到,或者是意识到了,但是还不能轻而易举、顺其自然地做到,那就说明,在成长为一名优秀团队管理者的道路上,还有许多的“功课”要做。

那么,我们有没有什么行之有效的方法,可以帮助大家快速走向成功之路呢?答案是肯定的。比利时管理顾问路易斯·卡夫曼所著《The Solution Tango:Seven Simple Steps to Solutions in Management(管理者的探戈舞:7步找到解决方案)》一书,就给出了一个很好的解决之道。(中译本译名略显媚俗。叫做:《不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将》)

这本小册子共分为六章。

第一章,    管理者需要建立起正确的团队管理意识。

n  作为管理者,我们必须认识到:管理,就是通过他人把事情做好的艺术。它涉及到了人与人之间的互动,而不是管理者单方面的独角戏。它是所有相关角色的互动,是一个相互影响的过程。

n  因此,作为管理者,我们还必须认识到:我们必须放弃传统“因果关系”的思维模式,转而采用“聚焦方案”(或“方案导向”Solution-focused Approach)的思维方式,来解决“团队”中(即“人与人”之间)的问题。问题面向的是过去、强调的是追究,解决方案面向的是未来,强调的是解决方案。

第二章,    管理就是倾听

n  正如西格蒙·弗洛伊德所说,“言语与魔法起初是同一件事儿,……言语唤起情绪,是人类相互影响的方式。”

n  如果你能够将建构解决方案导向的行为与倾听的艺术相结合,你就掌握了作为管理者的最强大的管理工具。

n  倾听,意味着在听人讲话的时候,不让自己的先入之见扭曲他人传递的信息。真正的智慧是在倾听的时候,仿佛自己对此一无所知,努力让自己处于“新手”的位置,把“自我中心”抛在一边。

n  聚精会神地倾听,是授权给员工、发掘员工潜力和智慧的最好方式之一。“你说话的时候,其实什么都听不到”。“专家知而言,智者问而听。”

n  作为一个聚焦答案模式的管理者,应该着重听取例外情况(就是没出问题、进展顺利的部分或情况)、工具、资源、积极地资讯等相关信息。简而言之,就是寻找那些天然地与可能的解决方案相联系的要素。

第三章 小方法:七步找到解决方案

1)        第一步,创造舒适的工作环境,特别要注意改善工作关系和团队氛围,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题;

2)        第二步,调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决方法;

3)        第三步,帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效,具体的目标要能够用可见行为来描述;

4)        第四步,调用资源帮助员工解决问题;

5)        第五步,赞美员工的某个行为,而非翻番赞美;

6)        第六步,让员工对工作进度开展自我评估,让其找到完成剩余工作的办法;

7)        第七步,引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。

第四章,动态管理你和员工的关系

n  管理者必须意识到:你不能强制提供帮助。因为,一个不愿意让你帮助的员工是不会接受你的帮助的。强制的帮助,只会适得其反。

n  员工向管理者请求帮助的情形,由低到高分为四个层次:

                        i.              不承担义务的关系——路人;

                      ii.              寻求的关系——求助者/寻求者;

                    iii.              咨询关系——购买者;

                     iv.              合作专家的关系——合作者。

n  管理者必须意识到的问题是:在上述四个层次的关系类型中,如果你所提供的关系类型比对方实际所处的类型层次低,那就会遭遇“抗拒”——因为他不需要帮助,而你强行提供帮助。

第五章,实战案例演示:如何在团队中应用7步法?

n  当你面对一个团队/一个公司时,你无法期待大家会处于同一个层次,这意味着,不同层次的员工给了你不同的干预授权。因此,你要:

                        i.              从给予你较少授权的人开始;

                      ii.              看是否能够在不同层次的当事人之间找到共同点;

                    iii.              最重要的是,你要接受团队的不同,并以此为出发点开始工作。

                     iv.              而且,需要注意的是,即使同一个当事人,在改进的过程中,可能也会从比较高的层次回到比较低的层次,或者在看待不同事物上处于不同的层次,管理者必须学会及时、准确识别,并有效应对。

n  管理者必须时刻警惕:不要被当事人牵着鼻子走上“聚焦问题”的老路,而要始终坚持走在“聚焦解决方案”的道路上。

第六章,常见实战问题

n  这本小册子中特别提到了如何最常见的三类管理实战情形中应用“解决方案导向型”的管理:

                        i.              如何对待“不合作”员工?

                      ii.              如何面对“不听话”的员工?

                    iii.              如何让批评变得“有效”?

n  为此,作者还特别强调:

                        i.              管理者要时刻意识到,自己同时拥有两种角色——领导者和教练。而且要知道什么时候自己该扮演哪种角色,并且最好让员工也很清楚你和他互动的时候正在扮演的是哪种角色。

                      ii.              管理者还必须明白:知道你自己是对的是一回事儿,让别人同意这一点是另外一回事儿,而让他们在行动上做出改变又是一回事儿。为了防止陷入“自我正确”假设的死循环,需要学会通过一系列问题来测试和修正自己的认识与行为。

 

现代管理之父彼得·德鲁克曾经说过,管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果。所以,尽管路易斯·卡夫曼这本《The Solution Tango:Seven Simple Steps to Solutions in Management(管理者的探戈舞:7步找到解决方案)》给出了很实用的管理工具、方法和理念。但是,是不是真正能够把它转化为自己的管理能力,还在于每一位管理者的不懈实践。你是不是真的能够成为一名真正优秀的管理者,最后还是要靠你所管理的团队管理的实际表现来说话。

踏上管理之路,亲爱的朋友,你准备好了吗?

(2015年5月8日于韩国济州道西归浦市)


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