管理方法:表象不是事物本身

文章发布时间:2015/5/27 0:24:59



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作者:潘 立|文章出处:百度文库

       NLP导读:  在一个团队中,同事之间在工作上总是难免会有一些磨擦或是矛盾,而这些矛盾绝大部分可以通过沟通来化解,化解矛盾需要有高超的沟通技巧,沟通技巧是可以培训的,如果管理者有娴熟的沟通技巧,可以避免很多工作损失。NLP就是一个培养管理者沟通技巧的行之有效的方法。

       NLP案例

  案例一:赵是公司最热情的销售人员之一,业绩出色。根据他近一段时间在销售产品时了解到的信息,他认为如果公司继续按原价销售产品,销售额可能会有不小的下降,他想如果给他适当的降价权利,他就能提高销售额。赵向主管提出了这个请求。主管冷淡地回答说“:这不可能。”赵感到很失望,工作热情大减,不久便离开了这家公司。

  案例二:林和李在同一个部门工作,俩人的工作能力都很强。李的工作要林的工作完成后才能开始,而林最近时常延误工作。这使得李完成工作的时间比较仓促,有时会出现差错,甚至超期。于是,李向主管抱怨林对他的工作的影响。主管将林找来,对他说“:你的工作怎么总是拖拖拉拉,搞得别人也不能按时完成工作。”林很生气,并与主管发生了争执。事后,林一直对主管心存不满,对李也有所抱怨。

  案例一中的小赵是一个工作热情高,工作出色的员工,他向老板提出降低销售价格的建议的时候并没有跳槽的打算,只是主管用这种简单生硬的方式拒绝了他的建议而心生不满后才决定的。像小赵这样的员工跳槽对公司是个损失。对主管来说,也许他确实没有降低价格的权利,但是导致小赵这样优秀员工跳槽的原因,不是他的权利,而是他的态度。案例二中,林和主管没有什么矛盾,批评林的目的也不是有私人原因而是为了协调林和李的工作,让林及时完成工作,但是结果却是事与愿违,不是因为林的品行有问题,也不是主管有意要这样做,而是因为沟通方式不恰当而造成的。

       在一个团队中,同事之间在工作上总是难免会有一些磨擦或是矛盾,而这些矛盾绝大部分可以通过沟通来化解,化解矛盾需要有高超的沟通技巧,沟通方式得当可以消除误会,成见和矛盾,团结同事同心协力于团队的事务,但是如果沟通方式不得当,则往往会火上加油,激化同事间的矛盾,恶化同事关系,不利于共同的工作。前面两个案例中两个主管在沟通上所犯的错误,很多的管理人员都有过类似的经历。沟通技巧是可以培训的,如果管理者有娴熟的沟通技巧,可以避免很多工作损失。NLP就是一个培养管理者沟通技巧的行之有效的方法。

    表象不是事物本身

  NLP的一条基本原则:任何一件事情,由于观察者主客观条件不同,肯定会有不同的印象,这些印象只是事物的一个层次或方面,而不是事物的全部。按照这一原则,管理者应尽可

  能全面客观地观察,以便能较好地把握事物的本身。例如,案例二中,主管在听到李的汇报后,不仅要听李的想法,同时也应该听林自己的意见,这样了解的情况才会比较客观全面。一项任务在上级领导眼里很简单,但下属却有可能感觉无从下手。

  作为管理者应懂得他们与下属对任务的感知是不同的。如果不能正视这种差异,固执已见,可能会毁坏上下级间的和谐关系,导致冲突。

  方法:调整到对方的角度去看待事物,考虑问题。也就是我们所说的:Re–Position重定立场(从不同的角度重新思考,把我们的技术、知识进行重组,从不同的角度重新思考,然后去实现我们的目标。很多时候,如果我们从不同的位置去应对问题的时候,就会发生不同的结果,也就是NLP位置感知法.

  在与他人的交流中,需要灵活处理,尽可能理解他人的需要、价值观和文化。这并不意味着你必须同意对方的观点,事实上,你可能完全不同意,但你能从对方的角度理解他。如在案例中,老板可以这样对赵说:“我知道销售额对你来说很重要,我完全理解你想降价的愿望,我也知道你认为降价能提高你的销售额。销售额对一个公司也同样重要,如果能维持原价那将会更好。让我们想想,能做些什么,如果采取提高我们的售后服务水平而不是降价的方式来提高销售额怎么样?”虽然老板不同意赵的降价想法,但他能从赵的角度理解赵,并试着引出建设性的意见,而没有打击他的工作热情。

  一般来说,人类行为的意图都是积极的。

  NLP技巧:在跟员工沟通的时候,得用积极的语言,为对方提供有力的激励。要说某事“是可能的”,从积极的角度看待人的各种行为,即使是某些极具攻击性的行为,这些行为的真正意图可能是在求得帮助或引起注意。因此,作为管理者,在判断某人的行为并做出反应时,应承认人们有正当的意图(也许是潜意识的),尽量考虑可能的积极意图。例如:案例一中,赵的行为的积极意图就是为了提高销售额,

  如果管理者能以这种方式去判断他人的行为,那么工作中许多看来难以接受的行为是可以进行有效管理的。

  仅仅评论人的行为,不评判人的价值。

  NLP技巧:我们很容易用对错来衡量标准,尽可能不要把别人摆在错的位置。不要一味地责备。

  案例二中,造成争执的主要原因是:主管在与下属的沟通中带有明显的“责备”意味,没有就工作拖延一事与林进行讨论,而使用了具有贬义意思的词汇,暗含了对林个

  人的判断,引起林的不满,招致争论,可能进一步演化为工作中的不合作和挑衅行为。交流过程中应当相互尊重,管理者应特别注意在沟通中尊重下属,尤其在意见不一致,存在分歧的情况下,应只针对他人的行为进行讨论,而保留对人价值的判断,以避免激烈的冲突,破坏上下级间的和谐关系。

  用反应衡量交流效果,注意了解交流中的潜意识信息。

  要了解潜意识,应在交流中注意观察对方提供的潜意识信号和有意识信号的一致程度。例如,在你询问对方是否明白你讲话的内容时,对方说是,但没点头而在皱眉、摇头,这时冲突的信号就要强于一致性。你可以这样说:“也许我还没完全说清楚,你看起来还有点不明白。”观察他们的反应,注意其一致性。

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2014.01.04




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